Il modello di leadership partecipativa: Vroom e Yetton

Affinché l' organizzazione raggiunga i suoi obiettivi, è essenziale che le informazioni arrivino in modo tempestivo ai centri appropriati dove devono essere prese le decisioni necessarie. Le decisioni manageriali fondamentali sono cosa decidere, chi deve decidere, come decidere e in base a cosa. L'essenza del processo decisionale risiede nella formulazione di percorsi d'azione alternativi e nella scelta tra alternative dopo una valutazione della loro efficacia nel raggiungimento degli obiettivi

Il modello di leadership partecipativa di Vroom e Yetton (1973) mette in relazione il comportamento di leadership e la partecipazione al processo decisionale. Dal riconoscimento che le strutture del compito presentano esigenze diverse nelle attività di routine e nelle attività non di routine, il comportamento del leader deve adattarsi al tipo di struttura delle attività. Modello normativo che fornisce un insieme sequenziale di regole che cercano di determinare la forma e la quantità di partecipazione al processo decisionale, a seconda dei diversi tipi di situazione. Rappresenta un albero decisionale che incorpora 8 contingenze e 5 stili di leadership alternativi.

A. Presupposti.

  1. Il comportamento del leader deve essere specificato senza ambiguità.
  2. Nessun metodo di leadership è applicabile a tutte le situazioni.
  3. L'unità più appropriata per l'analisi della situazione è il problema particolare da risolvere e il contesto in cui si verifica.
  4. Il metodo di leadership utilizzato in una situazione non dovrebbe limitare il metodo o lo stile utilizzato in altre. A.
  5. Esiste un certo numero di processi sociali discreti attraverso i quali i problemi organizzativi possono essere risolti e questi processi variano in termini di quantità potenziale di partecipazione dei subordinati alla risoluzione dei problemi. La scelta può essere fatta dal leader.
  6. I metodi di leadership variano in base al numero di subordinati interessati dalla situazione.

I 5 stili di leadership sono stabiliti in base al grado di partecipazione dei subordinati e sono applicati a seconda della situazione. In alcune situazioni il leader deve risolvere il problema o prendere la decisione da solo, utilizzando le informazioni disponibili al momento.

In altre situazioni, è necessario ottenere le informazioni necessarie dai propri subordinati prima di decidere autonomamente la soluzione del problema. Può anche accadere che il leader consulti il ​​problema individualmente con i suoi subordinati e richieda le sue idee, ma non le raccolga per studiare il problema. Quindi prendere la decisione, che può o meno riflettere i suggerimenti dei subordinati. In altri casi, il leader consulta il problema con i suoi subordinati di gruppo, ottenendo idee e suggerimenti. Successivamente, prendere una decisione che possa o meno riflettere i suggerimenti di tali subordinati.

Il maggior grado di partecipazione si verifica quando il leader consulta il problema con i suoi subordinati come gruppo e insieme generano e valutano alternative e cercano di raggiungere un accordo (consenso) sulla situazione. Oltre a questi tipi di leadership differenziabili a seconda del grado di partecipazione dei subordinati, il modello assume varie alternative che consentono la caratterizzazione della situazione problematica che deve essere risolta. A seconda delle contingenze specifiche di ciascuna situazione, il leader può selezionare il comportamento di leadership e il grado di partecipazione di un albero decisionale. Variabili quando si stabiliscono le alternative:

  • grado di informazione del leader per prendere una decisione di alta qualità per se stesso,
  • grado di esperienza del leader nel prendere una decisione di alta qualità per se stesso,
  • grado di informazione che i subordinati hanno collettivamente per generare una decisione di alta qualità,
  • struttura problematica,
  • grado di accettazione della decisione da parte dei subordinati, la probabilità preventiva che la decisione autocratica del leader riceva l'accettazione dei subordinati,
  • grado di motivazione dei subordinati a raggiungere gli obiettivi organizzativi espliciti nel problema,
  • Probabilità che i subordinati entrino in conflitto a causa delle differenze nelle loro soluzioni preferite.

I leader usano metodi partecipativi quando: la qualità della decisione è importante, è importante che i subordinati accettino la decisione, ed è improbabile che ciò accada se non gli è permesso di partecipare alla decisione, è possibile presumere che i subordinati presteranno maggiore attenzione agli obiettivi del gruppo che alle proprie preferenze. La ricerca sulla leadership dovrebbe concentrarsi sulla situazione piuttosto che sulla persona.

Per Vroom e Yetton, i leader non sono rigidi, ma adattano il loro stile a situazioni diverse. Le teorie della contingenza suggeriscono che una leadership efficace è una funzione di: il posto occupato dal leader nell'organizzazione, il tipo di compito da svolgere, gli attributi di personalità del leader e dei subordinati, di un certo numero di fattori relativi a accettazione e dipendenza dei subordinati dal leader. Le teorie della contingenza continuano ad essere il paradigma principale che domina il panorama degli studi sulla leadership. Accanto alle posizioni critiche, sono comparse posizioni teoriche alternative. Diverse indagini sottolineano la necessità di studiare le cause del comportamento del leader e non solo i suoi effetti.

Processo decisionale

Sono legati alla risoluzione dei problemi. Modelli concettuali nel processo decisionale Sono stati sviluppati da due diverse prospettive: modelli normativi, come le decisioni devono essere prese e quali condizioni devono essere soddisfatte in esse. Sono stati sviluppati da economisti, analisti, matematici. Sono partiti da un uomo completamente razionale che coincide con la sua descrizione "teoria economica" della teoria classica. I modelli descrittivi hanno lo scopo di simulare il comportamento dei decisori nei tipi di problemi ai quali si applica il modello. Sviluppato da psicologi.

Partono da "l'uomo amministrativo" che tiene conto dei fenomeni empirici nel prendere decisioni. "L'uomo economico" Modello normativo che ottimizza la scelta della decisione. Il decisore effettua selezioni ottimali in un ambiente ben specificato e chiaramente definito. Si presume che l'uomo economico: sia pienamente informato, sia infinitamente sensibile ai cambiamenti della situazione, compia scelte completamente razionali. Il loro comportamento sarebbe descritto da: Conoscere l'intera serie di alternative pertinenti per la situazione. La teoria non spiega come si ottengono le alternative. Conoscere le conseguenze legate a ciascuna alternativa, questa conoscenza può essere di tre tipi: in situazioni di certezza, conoscenza completa e accurata delle conseguenze di ciascuna alternativa.

In situazioni di rischio, conoscere le conseguenze di ciascuna alternativa esclusive tra loro e la probabilità che si verifichino. In situazioni di incertezza, conoscere le conseguenze ma non le loro probabilità. Hanno una funzione di utilità, ovvero una preferenza di ordinamento o una classificazione tra tutte le possibili conseguenze, ordinate dalla più alla meno preferita. Seleziona l'alternativa che porta al gruppo di conseguenze preferito, tenendo conto delle caratteristiche della situazione: in caso di certezza, l'alternativa da selezionare è evidente dalle premesse.

In caso di rischio, una selezione razionale indica l'alternativa per la quale la compensazione attesa è maggiore, a seconda della probabilità presentata da ciascun gruppo di conseguenze. In caso di incertezza, la scelta completamente razionale è problematica, ma possono essere utilizzate regole come il "rischio minimo", dove è selezionato che offre un "gruppo peggiore di conseguenze" migliore di quelli degli altri. Questo modello si basa su tre presupposti che sono difficilmente soddisfatti: tutte le alternative pertinenti sono fornite al decisore. Sono note tutte le conseguenze per ciascuna alternativa. L'uomo razionale ha un ordinamento completo di confronti basato sull'utilità per tutti i possibili gruppi di conseguenze.

"L'uomo amministrativo"

Modello descrittivo del processo decisionale. Simone, è uno dei critici del modello economico dell'uomo, ritiene che le persone non siano così razionali. L'uomo amministrativo prende decisioni basate su una razionalità limitata, sono coinvolti fatti e valori, si cercano risultati soddisfacenti anziché soluzioni ottimali, spesso adottati in collaborazione con altri. Fatti e valori nel processo decisionale, le decisioni implicano, insieme a questioni di fatto, altre di valore. La risposta alla prima deve essere determinata empiricamente e la risposta della seconda dipende dal sistema di valori dell'individuo. Alcune decisioni si concentrano principalmente su questioni di fatto e altre su questioni di valore. Quando le decisioni tentano di determinare gli scopi finali, li chiameremo "giudizi di valore", quando implicano il raggiungimento di tali scopi li chiameremo "giudizi di fatto" . Il comportamento è finalista, è guidato da obiettivi a obiettivi generali ed è razionale quando si scelgono alternative per scegliere i suoi fini. La razionalità è interessata alla costruzione di catene di fascia media ed è limitata nel processo decisionale basato su elementi di valore.

Razionalità limitata, razionalità limitata dalle caratteristiche psicologiche del soggetto. La capacità di elaborazione delle informazioni è limitata e questo determina il processo decisionale. Nelle decisioni, il soggetto, anziché conoscere tutte le alternative, deve scoprirle cercando. Questa ricerca viene stimolata quando gli obiettivi non vengono raggiunti e continua fino a quando non viene trovata un'alternativa sufficientemente valida per raggiungere gli obiettivi. Il soggetto deve essere in grado di anticipare o anticipare le conseguenze di tale alternativa e confrontarlo con quelle delle altre. Esistono limiti che impediscono una conoscenza approfondita di tutte le conseguenze. La chiave centrale in questo argomento è nella portata dell'attenzione del soggetto e poiché è limitata, le teorie della razionalità limitata si basano sulla posizione dell'attenzione, secondo la quale il soggetto non punta a soluzioni ottimali, ma piuttosto Continua a cercare finché non ne trovi uno soddisfacente.

Decisioni soddisfacenti vs. Decisioni ottimali, ci sono anche limitazioni dovute alla mancanza di capacità di elaborare e calcolare tutti i dati rilevanti, per ottenere tutti i dati ottimali. L'uomo amministrativo continua il suo processo di ricerca solo fino a quando non trova un'alternativa che soddisfi i minimi in relazione ai valori che sta cercando di raggiungere; Una volta trovato, molto probabilmente interromperà la ricerca. L'ottimizzazione dell'utilità è costante nel tempo. Se la ricerca di un'alternativa accettabile non ha avuto esito positivo per un tempo considerevole, il decisore riduce il minimo stabilito accettando alternative precedentemente respinte.

Il concetto di una decisione soddisfacente è legato al livello di aspirazione. La necessità di una teoria amministrativa risiede nel fatto che nella pratica esistono limiti alla razionalità umana e che questi limiti non sono statici ma dipendono dall'ambiente organizzativo in cui si svolgono le decisioni. Un approccio simile a quello di Simon è la teoria dell'incrementalismo formulata da Braybrooke e Lindblom: le decisioni tendono ad essere incrementali, piuttosto che basate su una serie di obiettivi chiaramente definiti fin dall'inizio.

Il decisore adotta in sequenza decisioni parziali che cercano di rispondere alle pressioni esterne. Insistono sul progressivo adeguamento di livelli accettabili sulla base dei risultati delle precedenti decisioni. Introduce il fatto che molte decisioni non sono il prodotto dell'attività mentale e comportamentale di un singolo soggetto ma di diversi.

Decisioni collettive, una decisione dipende spesso da due o più persone, un caso difficile da spiegare dalla teoria dell'uomo economico. Membri diversi possono avere minimi diversi per accettare un'alternativa come soddisfacente. Una decisione unanime analizzerà le alternative fino a quando non ne verrà trovata una che consenta di soddisfare i livelli minimi di tutti i membri. Una decisione a maggioranza prenderà in considerazione alternative fino a quando non ne verrà trovata una che soddisfi le aspettative minime della maggior parte dei membri.

Questo articolo è puramente informativo, in quanto non abbiamo il potere di fare una diagnosi o raccomandare un trattamento. Ti invitiamo ad andare da uno psicologo per discutere del tuo caso particolare.

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